¿Cuando un emprendedor debería contratar un CEO? Reflexión de la historia de Place to Pay

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Llega un momento donde tu compañía necesita un gerente, y ese gerente podrías no ser tú. Reflexiones de Juan Pablo Ramírez, CEO de Empréndete después de escuchar la historia de Place to Pay sobre contratar CEO o no.

La historia de Place to Pay  es bien particular: el producto fue creado inicialmente por Enrique García, y la expansión fue liderada por Laura Anchico, quien entró a ser socia de la compañía unos años después y la llevó a ser la segunda pasarela de pagos más grande de Colombia.

Para llegar a este punto han pasado más de 10 años, muchos aciertos y muchos errores que pueden escuchar en la voz de la mismísima Laura en el episodio de nuestro podcast “Cómo emprender sin ser dueño de la idea” (más que recomendado). Sin embargo, lo que me llama la atención de esta historia es algo muy particular.

Aunque Enrique y Laura son “los emprendedores” que con las uñas y sin inversión llevaron la empresa de cero a cien, un día entendieron que Place to Pay, su bebé, requería ciertas habilidades que ellos no tenían y decidieron contratar un gerente.

¿Se fueron de Place to Pay? No.

¿cedieron su participación accionaria? tampoco.

¿están locos? muchísimo menos.

Ellos simplemente entendieron que un emprendedor no está obligado a liderar una empresa para siempre, y en que cuidar la compañía en el presente y en el futuro debe ser la consigna más importante.

ESCUCHAR: CÓMO EMPRENDER SIN SER DUEÑO DE LA IDEA CON LAURA ANCHICO DE PLACE TO PAY

Sí, emprendedores legendarios como Steve Jobs, Jeff Bezos (fundador de Amazon) y Larry Ellison (fundador de Oracle) lideraron con éxito sus empresas, pero estas no son las únicas historias. En paralelo, Google, Twitter y eBay aprovecharon la experiencia de lo que en inglés llaman “CEO profesionales”, es decir, CEOs con experiencia previa, para mantener el dominio en sus mercados.

Cuando escuché la decisión que Laura y Enrique tomaron, pensé “mierda, esa decisión debe ser muy difícil de tomar” y después dije “venga, ¿por qué es una decisión tan difícil?

Para mi no sería nada fácil delegar el liderazgo de Empréndete, una empresa que siento tan mía, que vi nacer y que estoy viendo crecer. Por eso quise leer un poco más y por eso escribí este artículo.

A continuación comparto algunos aprendizajes al respecto y al final les dejo una lista de preguntas que podrían hacerse para tomar la decisión y una lista de síntomas de que ese es el camino más sensato.

1. Hay habilidades para cada etapa

En términos muy generales, las organizaciones viven tres grandes etapas y hay diferentes tipos de personas que son valiosas en cada una. El problema es que tener las habilidades correctas en los momentos incorrectos puede ser mortal.

(i) Al principio, los fundadores deberían estar en el campo de batalla con la camisa remangada; en esta etapa el líder es el centro de las decisiones importantes, el CEO y los cofundadores toman decisiones de manera informal y todo debería propiciar velocidad. Esta etapa no solo es importante porque es el comienzo, también es importante porque es donde se moldea la visión, que es el pegamento de ahí en adelante.

(ii) Después, al momento de crecer, una compañía requiere mayor integración y coordinación, y en consecuencia, es necesario compartir el liderazgo con integrantes del equipo a medida que se establecen procesos.

(iii) y finalmente, solo cuando se crece lo suficiente, las compañías requieren profundidad y una ejecución consistente e integrada. En este momento, los procesos deben ser definidos y predecibles, y el CEO debe ser un orquestador que se asegure que cada líder impulse lo que tiene que impulsar.

Palabras más, palabras menos, a medida que una empresa evoluciona, un líder debe pasar de ser un emprendedor para convertirse en un gerente, o simplemente puede conseguir personas que asuman ese rol.

Volviendo al ejemplo de Place to Pay, Enrique vivió solo la primera etapa, laura asumió el liderazgo en la segunda (y en ese camino se volvió socia de la empresa) y finalmente, los dos decidieron que alguien más debería hacerlo en la tercera etapa, motivo por el cual contrataron a Ricardo.

LEER TAMBIÉN: Cómo ganar en mercados competidos sin morir en el intento con Laura Anchico de Place to Pay.

2. La gerencia puede ser aburrida para un “emprendedor innato”.

El gran Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn, que además ha renunciado dos veces como CEO para entregar las riendas a un ejecutivo profesional, explica que a medida que una empresa se vuelve más exitosa, las responsabilidades de ser el CEO se acumulan tanto que terminan eclipsando las cosas que la mayoría de fundadores aman: resolver problemas interesantes, desarrollar nuevas tecnologías, idear estrategias únicas, etc.

Para este hombre, y para muchos emprendedores, la adrenalina interesante está en el comienzo, y cuando ese momento pasa, es momento de ceder el liderazgo.

Aquí, dos conclusiones:

-primero, ceder el liderazgo no es, de ninguna manera, un fracaso.

-y segundo, hacerlo implica entender dónde somos buenos y donde nos divertimos (que es una de las premisas para seguir siendo buenos).

3. La misión de una empresa no es darle gloria al emprendedor

Si tomar esta decisión es en exceso difícil es porque una de sus motivaciones fuertes para emprender es la gloria, que palabras más, palabras menos, se puede enmarcar en que “usted quiere ser el que lo hizo” y está bien: así nadie lo diga en voz alta, esta es una motivación muy común.

Para no señalar a ningún tercero, tengo que confesarlo: una de mis motivaciones para estar al frente de una empresa con tantos retos es porque quiero ser el que lideró una transformación en cómo se hacen medios y en cómo se aprende de negocios.

¿Ego? Sí, lo confieso, y trato (no es fácil) de que siempre prime la misión que es más grande que yo mismo.

¿qué puedo decirle? lo importante es entender que sus decisiones deberían maximizar siempre lo mejor para la compañía y no lo mejor para usted.

Entonces, si ese día llega (lo cual, además, es un síntoma de que va por buen camino), despójese de su ego, olvídese de las películas de héroes mesiánicos, y pregúntese con toda la honestidad “¿soy yo la persona para liderar los retos que se vienen?”

Recuerde que lo único que está en juego es su compañía, “su bebé”.


Finalmente, propongo que construyamos juntos una lista de síntomas y una lista de preguntas que le ayuden a emprendedores que nos leen a tomar una buena decisión.

(estas listas son construidas entre todos) → comenta abajo y las iremos incluyendo.

Preguntas que deberías hacerte antes de tomar la decisión:

¿En qué momento está mi compañía?

¿Prefieres enfocarte en la visión y dejar que alguien más maneje los detalles?

¿Qué es lo que realmente te importa más?

¿Realmente quieres hacerlo o simplemente crees que tus colegas, familiares y amigos lo “esperan”?

Síntomas de que deberías contratar un CEO:

– Sientes que los procesos son innecesarios.

– No tienes claros los números de tu compañía.

– Sientes que estás entorpeciendo las decisiones.

– La empresa ha crecido mucho, y tu eres el principal cuello de botella.

– Los miembros antiguos indican un deseo de irse o retirarse.

– Cuando contratas líderes, tienes más diferencias con ellos de lo que consideras normal.

– No estás haciendo lo que te imaginabas que ibas a terminar haciendo.

Cómo ganar en mercados competidos sin morir en el intento con Laura Anchico de Place to Pay.

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Laura Anchico, encargada del crecimiento de la  segunda pasarela de pagos más grande de Colombia, nos cuenta por qué NO competir directamente con el líder de la industria fue una de las decisiones más importantes que tomaron y los llevó

Es muy común, casi biológico, querer ser los primeros, y por eso “¿Cómo ganarle al líder?” es una pregunta frecuente en las almohadas de los emprendedores; el problema es que esta pregunta nos lleva a recorrer mentalmente el mismo camino que tomaron ellos y eso nos quita perspectiva.

La historia que contamos aquí, propone una pregunta ligeramente diferente:

La historia de Place to Pay.

En el episodio de nuestro podcast “Cómo emprender sin ser dueño de la idea”, Laura Anchico nos cuenta cómo fue el crecimiento de Place to Pay y las decisiones que tomaron para convertirse en la segunda pasarela de pagos más grande de Colombia.

Para dar algo de contexto, el mundo de las pasarelas de pago es una industria hiper competida; y eso desata una guerra de precios donde el único ganador es el más eficiente, y mucho más frecuentemente, el que más dinero tenga en la caja.

En este contexto, si cualquiera se pregunta “¿cómo ser el líder?”, las primeras respuestas son las mismas:

– Mayor facilidad y velocidad para crear una cuenta como comercio.

– Mejores tasas y comisiones.

– Facilidades de pago.

– etc.

Estas respuestas, todas, responden a la misma carrera donde, de nuevo, gana quien tiene más recursos, y ese no era precisamente el caso de Place to Pay. “Nosotros no teníamos mucho dinero, y muchos menos inversionistas. Teníamos a mi socio, que es un genio, muchas ganas, y nada más”, nos cuenta Laura.

Pero las ganas a veces no son suficientes, y por eso era necesario tomar decisiones estratégicas: podían meterse a una pelea difícil de ganar, o buscar espacios donde no hubiera tanta competencia, y eso hicieron.

ganar en mercados competidos - pasarelas de pago
Imagen tomada de: Blog comercio electrónico

Diferenciarse o competir.

Las plataformas de pago, en términos muy generales, se pueden dividir en dos.

-Primero (y estas son las más comunes) están las plataformas pensadas en facilitar al máximo los pagos para cualquier comercio (e incluso cualquier persona), en donde el dinero llega a la cuenta de la pasarela de pagos, y posteriormente se paga al vendedor en otra transferencia.

-Las segundas, en cambio, son plataformas menos ágiles a la hora de conectarse con los comercios, pero permiten que el dinero llegue directamente a la cuenta de los mismos, donde la pasarela solo actúa como un intermediario.

Pagos Online (hoy PayU), que ya lideraba el mercado, estaba especializándose en las primeras, y a primera vista, ese era el camino a seguir, pues lo que más valoran los comercios es justamente facilidad.  

Sin embargo, Laura y su equipo encontraron una oportunidad grande en la segunda forma de hacer pasarelas de pago. “Vimos por ejemplo que una entidad pública no puede permitir que el dinero pase por otras cuentas, porque además eso es delito, y entonces nos fuimos por la segunda forma. Nosotros teníamos dos opciones, competíamos a muerte con los primeros (PayU), o nos nos íbamos a otro mercado donde nadie estaba mirando todavía, y eso hicimos”.

Gracias a esta decisión, Place to Pay se posicionó dentro de industrias y marcas no tan conocidas que igualmente transan en internet cantidades importantes de dinero. “En un ciber lunes, por ejemplo, nosotros NO somos la plataforma de pagos más común porque ahí no somos líderes, pero en otros segmentos donde hay mucho volumen de transacciones somos muy muy fuertes”.

Place to Pay trabaja muy fuerte con aseguradoras, agencias de viajes, cajas de compensación, gobernaciones y alcaldías (pago de impuestos), etc. y según ella, esta es una de las razones por las cuales siguen siendo la segunda pasarela de pagos más importante del país: porque en vez de competir, encontraron un lugar donde diferenciarse y dónde ganar.

¿Ser los mejores?

Es muy probable que si la pregunta hubiera sido simplemente “cómo ganarle al líder”, las respuestas se hubieran encaminado alrededor de ”hacer lo mismo, pero mejor”, y eso, con una alta probabilidad, les hubiera podido costar la vida.

Por eso, ante las ganas de ser los mejores, antes es bueno preguntarse “¿dónde podemos crecer muy rápido?”. Si la respuesta es la misma, pues buena suerte.

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9 síntomas de que su empresa está gastando el tiempo en cosas innecesarias.

Alfredo Ángel es gerente general y uno de los fundadores de Aldeamo, una empresa con 14 años en el mercado dedicada a conectar personas con empresas a partir de tecnología.

Según le contó a empréndete en el episodio “Guía para sobrevivir los primeros 6 meses”, los emprendedores gastan demasiado tiempo en definir logos y nombres, y diseñando páginas web bonitas; cosas que, según él, no agregan tanto valor a una compañía en etapa temprana.

Para Alfredo, ese tiempo debería enfocarse en una sola cosa: vender. “La gente se pasa mucho tiempo pensando guevonadas, cuando en realidad uno solo aprende en la calle hablando con clientes”, mencionó Alfredo.

“¿Sabe por qué el logo de Facebook o el logo de Google son bonitos? ¡Porque venden como un berraco!, así de sencillo”.

Top valor de marcas global
Imagen tomada de: Business Tech


Para Alfredo, los emprendedores gastan mucho tiempo en hacer “sexy” sus empresas, cuando en realidad una empresa sexy es una empresa que vende, que compite, y que agrega valor, el resto es vanidad.

Por eso, dejamos 9 razones por las cuales, muy probablemente, su empresa está gastando el tiempo en cosas innecesarias:

1. Cuando, sin darse cuenta, los socios llevan días discutiendo un nombre, un logo o un slogan.

2. Cuando piensas en lo linda que se podría ver tu página web, y no en cómo esta te ayuda o no a cumplir tus objetivos.

3. Cuando tu planeación solo tiene objetivos y no tiene estrategias claras y tácticas puntuales.

4. Cuando llevas más de un mes desarrollando un producto sin mostrárselo a un posible cliente / usuario.

5. Cuando te importa más constituir/ formalizar tu empresa que conseguir clientes.

6. Cuando sientes que en general, tu empresa hoy tiene los mismos resultados que hace un mes.

7. Cuando las reuniones semanales de tu equipo duran más de 3 horas.

8. Cuando te importan más los seguidores, los “clicks” o los “likes” que las ventas.

9.  Cuando vas a muchos eventos de networking.

Si quieres escuchar la historia completa de Alfredo y de Aldeamo, escucha el episodio “Guía para sobrevivir los primeros 6 meses” en Spotify, en Apple Podcast y en Google Podcast.

Cómo regalar trabajo y no morir en el intento por Alfredo Ángel, co-fundador de Aldeamo

aldeamo

Se dice mucho que no es bueno regalar trabajo, sin embargo, cuando estamos empezando, parece que no hubiera otra opción. Alfredo Ángel, e Aldeamo, nos dio algunos tips para que hacerlo no sea solo un desgaste.

Es muy común que cuando estamos emprendiendo y salimos a vender nuestro producto  nos pregunten “¿que otros clientes han tenido?”o “¿con quién más han trabajado?”. Por este motivo es muy importante que, como emprendedores, consigamos muy rápido nuestro primer cliente, y es muy común que la mejor forma de conseguirlo sea entregando algo de manera gratuita.

El problema con “regalar trabajo” es que es muy común que la venta se postergue y el emprendedor termine invirtiendo demasiado tiempo con cero resultados. Al respecto, en nuestro episodio “Guía para sobrevivir los primeros 6 meses”, Alfredo Ángel, cofundador de Aldeamo, nos dio algunas recomendaciones.

“Si usted no tiene clientes pero tiene ganas y cree que su producto funciona, pues regale el trabajo la primera vez”. Para Alfredo, lo más importante es ofrecer el producto sujeto a resultados con compromisos claros.

“El problema es que en Colombia a la gente no le gusta dejar las cosas claras y usted tiene que hacerlo, el hecho de que usted esté regalando su trabajo no quiere decir que va a regalarlo de por vida; entonces hágalo, sí, pero sujeto a resultados, es decir, defina una o dos métricas y deje claro que si X metas se cumplen, la empresa empieza a pagar”.

Según nos contó Alfredo, el trabajo “regalado” deberìa tomarse con la misma seriedad que un contrato efectivo (o una venta cerrada), y entonces debería tener términos muy claros:

“usted le dice, “oiga”, yo le voy a hacer este trabajo gratis, que incluye <esto> hasta <esta fecha> y vamos a medirlo <de la siguiente forma> y si <esto> pasa , pues usted me empieza a pagar <este dinero> desde <esta fecha>”

Si eso no pasa, en palabras de el mismo Alfredo, su empresa puede convertirse muy rápidamente en un aeropuerto: “en una empresa llena de pilotos”.

Aldeamo es una empresa colombiana con 14 años en el mercado y presencia en 11 países de América latina dedicada a “conectar personas con empresas a partir de tecnología”. Son empresa Endeavor y “Great Culture to Innovate”.

Si quieres escuchar la historia completa de Alfredo y de Aldeamo, escucha el episodio “Guía para sobrevivir los primeros 6 meses” en Spotify, en Apple Podcast y en Google Podcast.

4 Lecciones de liderazgo con David Vélez, el fundador de Nubank.

David Velez cofundador de Nubank

David Velez es colombiano y es fundador de NUBANK, uno de los bancos digitales más grandes del mundo, te compartimos 4 lecciones de liderazgo que nos dejó en su historia.

Hace solo 5 años David Vélez tomó la decisión de fundar un banco 100% digital en Brasil y hoy lidera una empresa de 1.200 personas y una valoración de más de 1 billón de dólares.

El proceso no ha sido sencillo, han enfrentado la regulación, la competencia desleal de grandes bancos, y han abierto solos un mercado que en ese momento era inexistente. Sin embargo, según David le contó a empréndete en el episodio “un unicornio entre dinosaurios”, el reto más grande en este proceso tuvo que ver con liderazgo y con aprender en el camino a ser un gran CEO.

“Hay cosas muy buenas que encontramos en libros, esas hay que leerlas y hay que aplicarlas, pero hay otras que aprendemos solo cuando estamos en el camino”

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Imagen tomada de bbc.com

El problema de la cultura es que tiene que ser escalable

Según nos contó David, la cultura es clave, pero es mucho más que lo que dicen los libros.

“Cuando yo trabajaba en Sequoia, a mi siempre me decían que la cultura se crea con las primeras 10 personas en los primeros 6 meses de la empresa; si uno lo ignora y no se dedica a eso después cambiarlo es muy complicado. Por eso fui muy insistente y creo que lo hice bien, el problema es cuando esa cultura hay que escalarla. Por ejemplo, yo entrevisté personalmente a los primeros 120 o 130 empleados de NUBANK, y yo tenía muy clara la cultura que quería, pero llegó un momento en el que contratamos a 100 personas en un solo mes, ahí todo es más difícil ¿cómo transmitir los valores, o la visión que quiero tener? Esa es la clave: la cultura perdura sólo si el trabajo que hice con esas primeros 130 personas fue lo suficientemente fuerte”.

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El rol de un CEO cambia cuando cambian los retos de la empresa

“Cuando somos 10 personas en una casa y la meta es lanzar un producto, las cosas son a un precio, y uno tiene que remangarse a trabajar con todos. Pero a medida que la empresa crece, así yo quiera seguirme remangando y mantener la participación en los equipos, lo que la empresa necesita de uno cada vez es menos operativo. Mi trabajo se vuelve dar dirección estratégica y dejar que la gente haga su trabajo”

En palabras del mismo David, en el momento en el que un CEO de una empresa consolidada se vea a sí mismo haciendo algo que alguien más podría estar haciendo, probablemente está haciendo la tarea incorrecta. “Suene como suene, uno tiene que preguntarse, ¿qué es eso que solo yo podría hacer?”

Esto, que suena cliché, es uno de los retos más grandes de los líderes latinoamericanos: una incapacidad sistemática para delegar. Y es una de las lecciones que nos dejó.

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Sin miedo y sin pena: busque ayuda

Cuando le preguntamos a David qué es eso que le hubiera gustado hacer diferente respondió sin pensar “Hubiera entendido antes que no tengo que estar solo para liderar, hubiera pedido ayuda desde el principio”.

David ha tenido varios coach para ser un mejor CEO. Para él, lo mejor que puede hacer un gerente es buscar personas que le enseñen a ser un buen gerente, el proceso es largo y puede acelerarse o facilitarse con personas correctas,

Buenas prácticas de David:

Como siempre repetimos, no existen recetas, pero hay buenas prácticas que pueden inspirarnos, cuestionarnos y ayudarnos a hacer las cosas mejor. Por eso le pedimos a David rituales y hábitos como líder que él considera, le han funcionado en estos 5 años construyendo una empresa de ese calibre:

Hacer reuniones 1 a 1: Son espacios frecuentes que tienen muchos gerentes con sus vicepresidentes para anticiparse a posibles problemas de cualquier índole. Se trata de tratar posibles problemas incluso antes de que sucedan.

Un espacio abierto a la semana: David acostumbra estar todos los miércoles de 9:00am a 10:30 am en el lobbie de Nubank para que cualquier persona se acerque, haga preguntas, comparta ideas, discuta o se tome un café con él. En sus palarbras, estas acciones tan sencillas mantienen una relación cercana con las personas.

Finalmente, un libro recomendado

Cuando le pedimos a david que nos recomiende un buen libro para gerentes, nos recomendó “The Hard Thing about Hard Things” o en español “Cómo liderar una Startup” del empresario e inversionista estadounidense Ben Horowitz.

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“Nubank es más una Tech-fin que una Fintech”: David Vélez

David es fundador de NUBANK, un banco 100% digital con sede en brasil y una de las pocas empresas latinoamericanas avaluadas en más de 1 billón de dólares.

En el 2013, David Vélez decidió innovar en una de las industrias más tradicionales del mundo: la industria bancaria, y por este motivo creó NUBANK, un banco que presta servicios financieros 100% online y que ha podido competir con bancos de tamaños descomunales en Brasil.

En el episodio “un unicornio entre dinosaurios”, David le cuenta a Empréndete que una de las razones del éxito que han tenido radica en que, ideológicamente, no se ven como un banco, sino como una startup, que es como llaman a empresas tecnológicas con crecimiento muy acelerado.

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David Vélez, co fundador de Nubank
Foto tomada de Tecnología – iProfesional

“En Nubank nos vemos como una empresa de tecnología en la industria financiera y no como una empresa financiera que usa tecnología. Si van a nuestras oficinas en Sao Paulo van a ver que las personas se sienten como en Google, o en Facebook o en Amazon, y no como en un banco tradicional, ese dinamismo que se crea es el que ha permitido el crecimiento que hemos tenido”.

Según nos contó David, de 1.200 empleados que tiene NUBANK, únicamente el 6% viene de la industria bancaria y el 94% restante viene de industrias “que han innovado más”.

“Si yo contrato a alguien que lleva 40 años trabajando en bancos, esa persona está llena de respuestas y nosotros necesitamos personas llenas de preguntas: lo que tiene que hacer una startup es re pensar y cuestionar creencias convencionales, y para eso necesitamos debates; necesitamos gente con más preguntas que respuestas”.

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Según nos contó David, el conocimiento de la industria es muy valioso en las áreas “defensivas” de la empresa, como lo son regulación, “compliance”, legal o finanzas. Sin embargo, en las áreas “ofensivas”, como lo son producto, UX, o servicio al cliente, es muy importante atraer talento con la capacidad de reinventar las reglas del juego.

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