3 principios para enamorar a tus clientes de forma genuina.

Por qué la experiencia es la única y la última oportunidad que tienen las marcas para enamorar a su clientes y por dónde empezar con raúl Amigo, experto global en el tema.

Suena raro, pero para Raúl Amigo, experto en diseño de experiencias y invitado de nuestro podcast en el episodio xx, las personas se enamoran de las marcas por las mismas razones que se enamoran de las personas. Por eso, antes de desarrollar productos, hacer promesas o contar historias, el principal objetivo de las empresas debería ser construir relaciones, pero ¿cómo hacerlo? ¿por dónde empezar? ¿cómo romper con el ruido y los mensajes genéricos que están por todas partes?

Para Raúl, las marcas sólo pueden cambiarle la vida a las personas en el próximo minuto y, entonces, la misión real de las marcas es brindarles a sus clientes una verdadera experiencia memorable, pues, en sus palabras “las experiencias son la única y la última oportunidad que tienen las marcas para enamorar a sus clientes”.

Antes que nada ¿qué son y qué NO son experiencias?

Para empezar, algunas personas confunden la palabra  “experiencia” con “activación de marca”, y entonces es común que veamos, por ejemplo, a grandes bancos patrocinando “experiencias” espectaculares en festivales de música, cuando esos mismos bancos, en el día a día, están llenos de trámites innecesarios y obligan a sus usuarios a hacer largas filas de pie. Aquí hay, claramente, una incongruencia.

Entonces, para aclarar, con “experiencia de usuario” nos referíamos a todos los puntos de contacto que tiene un cliente con una empresa. Si ocurre en un lugar físico, en una página web, en una aplicación móvil, en un chat en facebook o en whatsapp, o en todas las anteriores, todas esas interacciones construyen la experiencia que tiene una empresa con una marca, y en consecuencia, deben ser diseñadas de forma intencionada.

Entendido esto, para Raúl, cualquiera que asuma como prioridad estratégica la experiencia del usuario, verá tarde o temprano un aumento en las ventas, motivo por el cual les presentamos 4 principios esenciales para la construcción de experiencias.

Estos 4 principios parten de una realidad y es que los consumidores con cada vez más “agnósticos”, es decir, más escépticos a los mensajes de las marcas. “Hoy solo creemos en lo que sentimos, todo aquello que experimentamos, validamos y podemos confirmar como cierto por nuestros propios sentidos”, dice Raúl, explicando que lo que debemos hacer es entrar al mundo de la emociones de las personas.

1. “El baño de humildad”:

El ego y los intereses personales son el principal enemigo de cualquier proceso que intente poner al cliente en el centro. Por eso, para iniciar cualquier camino de creación de experiencias hay que tener la mente fresca, sin ataduras y sin prejuicios, pues estos imposibilitan escuchar el mensaje (o las pistas) que muy silenciosamente cuentan los clientes.

https://www.youtube.com/watch?v=FJBd1g2rR7Y (poner este video aquí)

2. Desaprender:

Para obtener mecanismos nuevos hay que despojarse rápidamente de cualquier “receta del exito”. Estas recetas normalmente corresponden a ideas inertes que caducan fácilmente, por lo cual es necesario entender que el mundo de las experiencias, que es consecuencia de un entendimiento profundo de las personas, es un mundo complejo y así será siempre.

Entonces, cuando nos quitamos las ataduras con cualquier previa idea de cómo funciona el mundo, podemos proponer cosas nuevas. En palabras de Raúl “la autoconstrucción sucede cuando nos aburrimos de lo que era y lo que se sabía”.

Este principio es una invitación a promover una cultura donde nadie imagina o crea hipótesis y teorías alrededor de lo que quiere o no el cliente. “No me crean a mi, créanle a la gente, escuchemoslos y hagamos algo en consecuencia”.

3. Decodificar a los clientes:

Muchos gurús repiten que lo único que tenemos que hacer es “contar la historia de la marca” para enamorar a nuestros clientes, cuando en realidad deberíamos dejar que las personas nos cuenten sus historias para entender en profundidad qué es lo que ellos quieren y eventualmente, enamorarlos.

Esto parte de una idea y es que, en el fondo, las personas no saben lo que quieren y entonces, no deberíamos preguntarlo: deberíamos dejarlos hablar y aprender a descifrar los anhelos que se esconden detrás de las palabras.

Sin duda, la mayor dificultad radica aquí. “Esas historias esconden significados que no saltan a primera vista, pues las personas tenemos una construcción del relato preparado para enmascarar los verdaderos sentimientos y propósitos”. Para “decodificar” a las personas, hay diferentes metodologías. Raúl, particularmente, nos habló de técnicas proyectivas como, por ejemplo, lego serious play, donde en un ambiente lúdico “se puedan observar las historias subyacentes que emergen”, para Raúl, “se trata de lograr que te cuenten la historia de su vida”.

“Cuando le pido a una persona que me cuente su historia, la persona sin saber, me va a contar los puntos importantes, la persona se vuelve protagonista de la historia y en un ejercicio de libre asociación, usa los recursos que pueda para componerla. La identidad es una construcción compleja, y casi que las historias mutan al estado de ánimo de la persona”

Raúl Amigo es experto en Diseño de Experiencias, fundador de UMUNTU: agencia de especializada en el tema, conferencista internacional y autor del libro “Más allá del customer experience”.

Puedes ver la entrevista completa aquí

y puedes escuchar el episodio que hicimos en nuestro Podcast aquí

¿Cuando un emprendedor debería contratar un CEO? Reflexión de la historia de Place to Pay

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Llega un momento donde tu compañía necesita un gerente, y ese gerente podrías no ser tú. Reflexiones de Juan Pablo Ramírez, CEO de Empréndete después de escuchar la historia de Place to Pay sobre contratar CEO o no.

La historia de Place to Pay  es bien particular: el producto fue creado inicialmente por Enrique García, y la expansión fue liderada por Laura Anchico, quien entró a ser socia de la compañía unos años después y la llevó a ser la segunda pasarela de pagos más grande de Colombia.

Para llegar a este punto han pasado más de 10 años, muchos aciertos y muchos errores que pueden escuchar en la voz de la mismísima Laura en el episodio de nuestro podcast “Cómo emprender sin ser dueño de la idea” (más que recomendado). Sin embargo, lo que me llama la atención de esta historia es algo muy particular.

Aunque Enrique y Laura son “los emprendedores” que con las uñas y sin inversión llevaron la empresa de cero a cien, un día entendieron que Place to Pay, su bebé, requería ciertas habilidades que ellos no tenían y decidieron contratar un gerente.

¿Se fueron de Place to Pay? No.

¿cedieron su participación accionaria? tampoco.

¿están locos? muchísimo menos.

Ellos simplemente entendieron que un emprendedor no está obligado a liderar una empresa para siempre, y en que cuidar la compañía en el presente y en el futuro debe ser la consigna más importante.

ESCUCHAR: CÓMO EMPRENDER SIN SER DUEÑO DE LA IDEA CON LAURA ANCHICO DE PLACE TO PAY

Sí, emprendedores legendarios como Steve Jobs, Jeff Bezos (fundador de Amazon) y Larry Ellison (fundador de Oracle) lideraron con éxito sus empresas, pero estas no son las únicas historias. En paralelo, Google, Twitter y eBay aprovecharon la experiencia de lo que en inglés llaman “CEO profesionales”, es decir, CEOs con experiencia previa, para mantener el dominio en sus mercados.

Cuando escuché la decisión que Laura y Enrique tomaron, pensé “mierda, esa decisión debe ser muy difícil de tomar” y después dije “venga, ¿por qué es una decisión tan difícil?

Para mi no sería nada fácil delegar el liderazgo de Empréndete, una empresa que siento tan mía, que vi nacer y que estoy viendo crecer. Por eso quise leer un poco más y por eso escribí este artículo.

A continuación comparto algunos aprendizajes al respecto y al final les dejo una lista de preguntas que podrían hacerse para tomar la decisión y una lista de síntomas de que ese es el camino más sensato.

1. Hay habilidades para cada etapa

En términos muy generales, las organizaciones viven tres grandes etapas y hay diferentes tipos de personas que son valiosas en cada una. El problema es que tener las habilidades correctas en los momentos incorrectos puede ser mortal.

(i) Al principio, los fundadores deberían estar en el campo de batalla con la camisa remangada; en esta etapa el líder es el centro de las decisiones importantes, el CEO y los cofundadores toman decisiones de manera informal y todo debería propiciar velocidad. Esta etapa no solo es importante porque es el comienzo, también es importante porque es donde se moldea la visión, que es el pegamento de ahí en adelante.

(ii) Después, al momento de crecer, una compañía requiere mayor integración y coordinación, y en consecuencia, es necesario compartir el liderazgo con integrantes del equipo a medida que se establecen procesos.

(iii) y finalmente, solo cuando se crece lo suficiente, las compañías requieren profundidad y una ejecución consistente e integrada. En este momento, los procesos deben ser definidos y predecibles, y el CEO debe ser un orquestador que se asegure que cada líder impulse lo que tiene que impulsar.

Palabras más, palabras menos, a medida que una empresa evoluciona, un líder debe pasar de ser un emprendedor para convertirse en un gerente, o simplemente puede conseguir personas que asuman ese rol.

Volviendo al ejemplo de Place to Pay, Enrique vivió solo la primera etapa, laura asumió el liderazgo en la segunda (y en ese camino se volvió socia de la empresa) y finalmente, los dos decidieron que alguien más debería hacerlo en la tercera etapa, motivo por el cual contrataron a Ricardo.

LEER TAMBIÉN: Cómo ganar en mercados competidos sin morir en el intento con Laura Anchico de Place to Pay.

2. La gerencia puede ser aburrida para un “emprendedor innato”.

El gran Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn, que además ha renunciado dos veces como CEO para entregar las riendas a un ejecutivo profesional, explica que a medida que una empresa se vuelve más exitosa, las responsabilidades de ser el CEO se acumulan tanto que terminan eclipsando las cosas que la mayoría de fundadores aman: resolver problemas interesantes, desarrollar nuevas tecnologías, idear estrategias únicas, etc.

Para este hombre, y para muchos emprendedores, la adrenalina interesante está en el comienzo, y cuando ese momento pasa, es momento de ceder el liderazgo.

Aquí, dos conclusiones:

-primero, ceder el liderazgo no es, de ninguna manera, un fracaso.

-y segundo, hacerlo implica entender dónde somos buenos y donde nos divertimos (que es una de las premisas para seguir siendo buenos).

3. La misión de una empresa no es darle gloria al emprendedor

Si tomar esta decisión es en exceso difícil es porque una de sus motivaciones fuertes para emprender es la gloria, que palabras más, palabras menos, se puede enmarcar en que “usted quiere ser el que lo hizo” y está bien: así nadie lo diga en voz alta, esta es una motivación muy común.

Para no señalar a ningún tercero, tengo que confesarlo: una de mis motivaciones para estar al frente de una empresa con tantos retos es porque quiero ser el que lideró una transformación en cómo se hacen medios y en cómo se aprende de negocios.

¿Ego? Sí, lo confieso, y trato (no es fácil) de que siempre prime la misión que es más grande que yo mismo.

¿qué puedo decirle? lo importante es entender que sus decisiones deberían maximizar siempre lo mejor para la compañía y no lo mejor para usted.

Entonces, si ese día llega (lo cual, además, es un síntoma de que va por buen camino), despójese de su ego, olvídese de las películas de héroes mesiánicos, y pregúntese con toda la honestidad “¿soy yo la persona para liderar los retos que se vienen?”

Recuerde que lo único que está en juego es su compañía, “su bebé”.


Finalmente, propongo que construyamos juntos una lista de síntomas y una lista de preguntas que le ayuden a emprendedores que nos leen a tomar una buena decisión.

(estas listas son construidas entre todos) → comenta abajo y las iremos incluyendo.

Preguntas que deberías hacerte antes de tomar la decisión:

¿En qué momento está mi compañía?

¿Prefieres enfocarte en la visión y dejar que alguien más maneje los detalles?

¿Qué es lo que realmente te importa más?

¿Realmente quieres hacerlo o simplemente crees que tus colegas, familiares y amigos lo “esperan”?

Síntomas de que deberías contratar un CEO:

– Sientes que los procesos son innecesarios.

– No tienes claros los números de tu compañía.

– Sientes que estás entorpeciendo las decisiones.

– La empresa ha crecido mucho, y tu eres el principal cuello de botella.

– Los miembros antiguos indican un deseo de irse o retirarse.

– Cuando contratas líderes, tienes más diferencias con ellos de lo que consideras normal.

– No estás haciendo lo que te imaginabas que ibas a terminar haciendo.

Cómo ganar en mercados competidos sin morir en el intento con Laura Anchico de Place to Pay.

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Laura Anchico, encargada del crecimiento de la  segunda pasarela de pagos más grande de Colombia, nos cuenta por qué NO competir directamente con el líder de la industria fue una de las decisiones más importantes que tomaron y los llevó

Es muy común, casi biológico, querer ser los primeros, y por eso “¿Cómo ganarle al líder?” es una pregunta frecuente en las almohadas de los emprendedores; el problema es que esta pregunta nos lleva a recorrer mentalmente el mismo camino que tomaron ellos y eso nos quita perspectiva.

La historia que contamos aquí, propone una pregunta ligeramente diferente:

La historia de Place to Pay.

En el episodio de nuestro podcast “Cómo emprender sin ser dueño de la idea”, Laura Anchico nos cuenta cómo fue el crecimiento de Place to Pay y las decisiones que tomaron para convertirse en la segunda pasarela de pagos más grande de Colombia.

Para dar algo de contexto, el mundo de las pasarelas de pago es una industria hiper competida; y eso desata una guerra de precios donde el único ganador es el más eficiente, y mucho más frecuentemente, el que más dinero tenga en la caja.

En este contexto, si cualquiera se pregunta “¿cómo ser el líder?”, las primeras respuestas son las mismas:

– Mayor facilidad y velocidad para crear una cuenta como comercio.

– Mejores tasas y comisiones.

– Facilidades de pago.

– etc.

Estas respuestas, todas, responden a la misma carrera donde, de nuevo, gana quien tiene más recursos, y ese no era precisamente el caso de Place to Pay. “Nosotros no teníamos mucho dinero, y muchos menos inversionistas. Teníamos a mi socio, que es un genio, muchas ganas, y nada más”, nos cuenta Laura.

Pero las ganas a veces no son suficientes, y por eso era necesario tomar decisiones estratégicas: podían meterse a una pelea difícil de ganar, o buscar espacios donde no hubiera tanta competencia, y eso hicieron.

ganar en mercados competidos - pasarelas de pago
Imagen tomada de: Blog comercio electrónico

Diferenciarse o competir.

Las plataformas de pago, en términos muy generales, se pueden dividir en dos.

-Primero (y estas son las más comunes) están las plataformas pensadas en facilitar al máximo los pagos para cualquier comercio (e incluso cualquier persona), en donde el dinero llega a la cuenta de la pasarela de pagos, y posteriormente se paga al vendedor en otra transferencia.

-Las segundas, en cambio, son plataformas menos ágiles a la hora de conectarse con los comercios, pero permiten que el dinero llegue directamente a la cuenta de los mismos, donde la pasarela solo actúa como un intermediario.

Pagos Online (hoy PayU), que ya lideraba el mercado, estaba especializándose en las primeras, y a primera vista, ese era el camino a seguir, pues lo que más valoran los comercios es justamente facilidad.  

Sin embargo, Laura y su equipo encontraron una oportunidad grande en la segunda forma de hacer pasarelas de pago. “Vimos por ejemplo que una entidad pública no puede permitir que el dinero pase por otras cuentas, porque además eso es delito, y entonces nos fuimos por la segunda forma. Nosotros teníamos dos opciones, competíamos a muerte con los primeros (PayU), o nos nos íbamos a otro mercado donde nadie estaba mirando todavía, y eso hicimos”.

Gracias a esta decisión, Place to Pay se posicionó dentro de industrias y marcas no tan conocidas que igualmente transan en internet cantidades importantes de dinero. “En un ciber lunes, por ejemplo, nosotros NO somos la plataforma de pagos más común porque ahí no somos líderes, pero en otros segmentos donde hay mucho volumen de transacciones somos muy muy fuertes”.

Place to Pay trabaja muy fuerte con aseguradoras, agencias de viajes, cajas de compensación, gobernaciones y alcaldías (pago de impuestos), etc. y según ella, esta es una de las razones por las cuales siguen siendo la segunda pasarela de pagos más importante del país: porque en vez de competir, encontraron un lugar donde diferenciarse y dónde ganar.

¿Ser los mejores?

Es muy probable que si la pregunta hubiera sido simplemente “cómo ganarle al líder”, las respuestas se hubieran encaminado alrededor de ”hacer lo mismo, pero mejor”, y eso, con una alta probabilidad, les hubiera podido costar la vida.

Por eso, ante las ganas de ser los mejores, antes es bueno preguntarse “¿dónde podemos crecer muy rápido?”. Si la respuesta es la misma, pues buena suerte.

También te puede interesar: “Diferenciación de producto el reto más grande que afrontan las empresas”

Cuando vendemos, le estamos vendiendo a personas egoístas: Santiago Aparicio.

Santiago Aparicio, cofundador de Fitpal, revela 3 consejos para vender muy prácticos y que ayudan a mejorar los cierres exitosos.

Las ventas han sido estudiadas, explicadas y enseñadas por cientos de personas en el mundo con diferentes técnicas y metodologías: persuadir con programacion neuro-linguistica, analizar puntos en común con el cliente y su entorno, posturas y posiciones, tono, matiz, gramática, retórica, storytelling, y un sin fin de técnicas con nombres rimbombantes que, al final, tienen algo de efectividad y muy poco de verdad absoluta.

Al respecto, Santiago Aparicio, co fundador de Fitpal, es mucho más práctico. “Lo que no es simple no sirve: yo creo que las personas que se complican mucho explicando las cosas, no se entienden ni a ellas mismas”.

Para él, el secreto de las ventas está simplemente en entender que cuando vendemos, le vendemos a personas egoístas. En el episodio “Cómo ser exitoso “sin talento””, Santiago compartió con Empréndete 3 consejos muy prácticos para tener éxito en las ventas:

1. Entienda, mejor que nadie, con quien se está lidiando

LEER TAMBIÉN: 9 síntomas de que su empresa está gastando el tiempo en cosas innecesarias.

Imagen tomada de linkdin

La mejor manera para encontrar información y para ser asertivo con los mensajes y las propuestas comerciales, es indagar.

¿qué hace? ¿cómo lo hace? ¿cuál es su posición estratégica en su ambiente?

Entienda esto y llévelo a todos los matices de la vida: laboral, personal, emocional, etc. Reúna toda la información necesaria que hable de lo que es importante para la persona como persona. Para Santiago, si una persona no entiende eso, nunca va conseguir hablar el lenguaje de su cliente.

2. Entienda que su cliente es una persona y que las personas, naturalmente, son egoístas.

“El cargo NO importa, ni su condición socioeconómica, ni su género, ni absolutamente nada diferente a lo verdaderamente esencial, que es entender que las relaciones siempre son entre personas y que las ventas no son más que un acuerdo de confianza entre seres humanos que trabajan por sus deseos y aspiraciones individuales”.

Para Santiago, la mejor forma de entender con quién estamos lidiando es haciendo una pregunta mágica: ¿cuál es el indicador por el que usted se preocupa? Pregúntele directo y sin rodeos, pues la respuesta evidencia el dolor que usted verdaderamente va a solucionar a la persona.

La única manera de entrar en la agenda de cualquier persona es que las acciones apunten a su indicador clave.

Bajo esa lógica, así suene mal, el “core” o el foco de las empresas pasa a un segundo plano y no importan los productos y los servicios ofrecidos: “lo que realmente importa es exponer las necesidades primordiales de cada persona dentro de la relación y buscar soluciones para engrandecer la confianza personal desde el principio”, nos contó Santiago.

3. Entregue valor antes de pedirlo.

Una venta ocurre con facilidad cuando la reciprocidad de la relación entre cliente y vendedor nace de manera honesta, y esto ocurre mucho más fácil cuando el vendedor empieza aportando valor.

“Las personas están acostumbradas a abrir la puerta esperando que les pidan dinero, oportunidades, alianzas, etc., por eso uno NO puede llegar a pedir”. Para Santiago, el error más común que comete un vendedor es reclamar valor antes de entregarlo, y en cambio, comenzar la relación entregando abre puertas, crea relaciones y abona el terreno para la reciprocidad.

Santiago Aparicio es economista, egresado de London School of Economics y del Instituto de Empresa en Madrid. Además de ser cofundador de Fitpal, el agregador de gimnasios más grande de América Latina, trabajó en empresas como Dropbox y Rappi, y creó otras empresas que ya murieron.

Si quieres escuchar su historia completa, haz click aquí.

Diferenciación de producto: el reto más grande de marketing en las empresas.

A las empresas les cuesta mucho diferenciarse para poder competir ¿qué es diferenciación de producto o de un servicio? ¿cómo encontrar mi diferencial y cómo comunicarlo?

La mayoría de problemas comerciales de las empresas se pueden simplificar en una premisa: les cuesta mucho diferenciarse.

Al respecto, David Gómez, autor, speaker, y en definitiva, una de las personas que más sabe, pero sobre todo, que mejor comunica sobre mercadeo y ventas, compartió con Empréndete muchas ideas sobre el origen de este problema y cómo tomar acciones al respecto.

Antes que nada ¿qué es diferenciación de producto?

El término fue acuñado en 1933 por Edward Chamberlin en su libro “Teoría de la competencia, explicando que la diferenciación permite a las empresas cobrar más por sus productos.

Entendemos diferenciación como la acción en la cual una empresa resalta características únicas de su producto o servicio con respecto a la competencia. Teniendo en cuenta esto, si  un producto o servicio ofrece beneficios similares a su competencia, se le denomina commodity (producto sin diferenciación).

Todo parte de una gran premisa y es que cuando el cliente no percibe diferencia va a decidir por precio. Sin embargo, el precio, que es la obsesión de la mayoría de compañías, no es el problema, el problema es que el cliente no perciba diferencia.

Siempre que un cliente dice “oiga esto está muy caro, el otro me da lo mismo y más barato”, uno se llena de energía y recuerda el entrenamiento en ventas y responde: “espere llamo al jefe a ver que descuento le consigo”. Es triste pero es una realidad generalizada, a las empresas les cuesta cobrar por lo que venden, y eso ocurre por una razón: no nos diferenciamos, y si no lo hacemos, no tenemos argumentos para cobrar más”, nos confesó David.

Entonces ¿cómo nos diferenciamos?

ESCUCHAR TAMBIÉN: “Cómo encontrar y comunicar mi diferencial con David Gómez”

1.  Para empezar, el precio no es un diferencial sostenible.

Es muy común escuchar empresarios obsesionados por el precio, sin embargo, cuando te compran por precio, el día que alguien tenga un mejor precio, le van a comprar al otro.

“Las personas creen que una forma de atraer clientes es bajar precio y eso es un tiro en un pie. Primero, reduce margen de maniobra, pues menos ingresos te quitan la posibilidad de generar valor y en el largo plazo todos pierden, y segundo, el día que alguien cobre menos, y ese día siempre va a llegar, la gente se va a ir”.

2. Entender que SIEMPRE tenemos competencia.

Estamos en un mundo suficientemente competitivo como para creer que no competimos con nadie.

“La gente se enamora de su producto antes de entender las otras alternativas en la calle, y entonces van y dicen que no tienen competencia porque “en el mercado no hay nada exactamente igual”. El producto exactamente igual no existe, pero la gente lo ha resuelto de otra manera,  entonces siempre hay competencia, siempre”.

Cuando creemos que no tenemos competencia, creemos que no necesitamos diferenciarnos, y ese es el error más caro que alguien podría cometer.

3. Mi diferencial NO está en las bondades de mi producto.

Es muy común que las empresas comuniquen como su diferencial las características de su producto, el problema es que, si su competencia ofrece productos con las mismas características, eso no es un diferencial.

Algunos ejemplos:

– Todos los espacios de coworking ofrecen comunidad, café, agua y salas de reuniones.

– Todos los detergentes ofrecen limpieza profunda, aroma y “eficiencia”

– Todos los proyectos inmobiliarios ofrecen zona con valorización, espacios verdes y buena ubicación.

– Todas las empresas de telecomunicaciones ofrecen minutos flexibles, whatsapp ilimitado y “miles de mensajes de texto”.

– Todas las empresas de colchones ofrecen descanso y confort.

Como si tuvieran miedo a ser diferentes, en todas las industrias y sectores, las empresas terminan comunicando lo mismo porque “es lo que las personas quieren escuchar”. Como resultado, incluso siendo diferentes, las empresas se mimetizan entre ellas, y entonces ¿cuál comprar? pues la más barata.

Ahora, si no son los beneficios ¿donde los encuentro?

Para David hay dos formas de encontrar mi diferencial, por un lado, puedo hacer un ejercicio de prueba y error que podría tomar mucho tiempo, o por otro, puedo preguntarle a mis clientes.

Suena obvio, pero ¿alguna vez le han preguntado a sus clientes por qué los compran a ustedes y no a los demás?

Tarea para la casa: Hagan una lista de sus clientes mejores clientes (los que usted cree que son más fieles), llámenlos, y pregúntenles sin pena dos cosas.

– ¿Por qué les compran a ustedes y no a los competidores? (si la respuesta es el precio, preocúpese)

– ¿Qué creen que deberían hacer / ofrecer en esta industria que no está pasando?

Con esas dos respuestas, escojan uno, o máximo dos elementos, aprópiese de ellos y comuníquelo.

4. Un diferencial que tu cliente no valora no es un valor agregado, es un costo agregado.

Si un producto o un servicio tiene características diferentes o únicas con respecto a la competencia ya es, en principio, un diferencial. Sin embargo, si sus clientes no lo valoran, en vez de ser un valor agregado, se convierte es un costo agregado.

David explica este punto con tiempos de entrega: Imagínense una empresa que utiliza como su diferencial el hecho de que entrega en menos de 24 horas. Ahora, imagínense que sus clientes normalmente tienen inventario para 1 mes (es decir, a sus clientes no les agrega valor la entrega en menos de 24 horas, porque no necesitan insumos con urgencia).

Si esto ocurre, esta empresa va a terminar cobrando más por algo que no resulta relevante para sus clientes. Por eso, antes de proponer o comunicar un diferencial, pregúntense:

-¿Por qué esto debería importarle a la gente?

-¿Qué implicaciones tiene no tenerlo?

-¿Cual es la consecuencia de eso?

-¿Mi diferencial se puede cuantificar en beneficios para mi cliente?

y si la respuesta es negativa, tiene tres opciones: Quitarlo, re enfocarse en algo que la gente sí valore o comunicarlo mejor, porque recuerden: No todo es igualmente importante, y hay cosas que por más diferentes que sean, no las van a pagar.

5. Sea claro y a la yugular.

Con ánimos de “no ofender a nadie”, las empresas latinoamericanas suelen ser tibias, genéricas y políticamente correctas. En consecuencia a eso, no terminan conectando con nadie.

“Es muy común que las empresas, para sus campañas de mercadeo, miren todos los beneficios y las cosas que quisieran decir y traten de conjugarlos todos en una sola frase, para que todo encaje, por lo que la frase termina no diciendo nada”.

La forma más fácil de explicar esto es con los genéricos que las empresas repiten y repiten en todos sus canales: “calidad”, “servicio”, “experiencia” y “personalizado”. Hace muchos años estas palabras dejaron de tener impacto en la mente de las personas por una simple razón: todas las marcan lo dicen.

Entonces, para salirse de estos genéricos, las marcas tienen que dejar de prometer generalidades y atreverse a mencionar cosas específicas:

¿a qué se refieren con calidad? ¿su producto dura más? ¿dura más horas que los demás? ¿resiste el agua? ¿tengo una reposición si se daña? ¿de qué material son sus insumos?

¿a qué se refieren con servicio? ¿es 24 horas? ¿puedo comprar online? ¿están en mi negocio en 2 horas si tengo un problema? ¿me dan garantia por cualquier razón?

Si una marca no explica su diferencial, estas palabras sencillamente se vuelven genéricas.

David Gómez director de bienpensado, es conferencista y es autor de libros como “Bueno bonito y carito”, “Detalles que enamoran” y “El día que David venció a Goliat”. Si quieres escuchar el episodio completo con ejemplos, ideas y consejos para diferenciarnos, da click aquí

9 síntomas de que su empresa está gastando el tiempo en cosas innecesarias.

Alfredo Ángel es gerente general y uno de los fundadores de Aldeamo, una empresa con 14 años en el mercado dedicada a conectar personas con empresas a partir de tecnología.

Según le contó a empréndete en el episodio “Guía para sobrevivir los primeros 6 meses”, los emprendedores gastan demasiado tiempo en definir logos y nombres, y diseñando páginas web bonitas; cosas que, según él, no agregan tanto valor a una compañía en etapa temprana.

Para Alfredo, ese tiempo debería enfocarse en una sola cosa: vender. “La gente se pasa mucho tiempo pensando guevonadas, cuando en realidad uno solo aprende en la calle hablando con clientes”, mencionó Alfredo.

“¿Sabe por qué el logo de Facebook o el logo de Google son bonitos? ¡Porque venden como un berraco!, así de sencillo”.

Top valor de marcas global
Imagen tomada de: Business Tech


Para Alfredo, los emprendedores gastan mucho tiempo en hacer “sexy” sus empresas, cuando en realidad una empresa sexy es una empresa que vende, que compite, y que agrega valor, el resto es vanidad.

Por eso, dejamos 9 razones por las cuales, muy probablemente, su empresa está gastando el tiempo en cosas innecesarias:

1. Cuando, sin darse cuenta, los socios llevan días discutiendo un nombre, un logo o un slogan.

2. Cuando piensas en lo linda que se podría ver tu página web, y no en cómo esta te ayuda o no a cumplir tus objetivos.

3. Cuando tu planeación solo tiene objetivos y no tiene estrategias claras y tácticas puntuales.

4. Cuando llevas más de un mes desarrollando un producto sin mostrárselo a un posible cliente / usuario.

5. Cuando te importa más constituir/ formalizar tu empresa que conseguir clientes.

6. Cuando sientes que en general, tu empresa hoy tiene los mismos resultados que hace un mes.

7. Cuando las reuniones semanales de tu equipo duran más de 3 horas.

8. Cuando te importan más los seguidores, los “clicks” o los “likes” que las ventas.

9.  Cuando vas a muchos eventos de networking.

Si quieres escuchar la historia completa de Alfredo y de Aldeamo, escucha el episodio “Guía para sobrevivir los primeros 6 meses” en Spotify, en Apple Podcast y en Google Podcast.

Cómo regalar trabajo y no morir en el intento por Alfredo Ángel, co-fundador de Aldeamo

aldeamo

Se dice mucho que no es bueno regalar trabajo, sin embargo, cuando estamos empezando, parece que no hubiera otra opción. Alfredo Ángel, e Aldeamo, nos dio algunos tips para que hacerlo no sea solo un desgaste.

Es muy común que cuando estamos emprendiendo y salimos a vender nuestro producto  nos pregunten “¿que otros clientes han tenido?”o “¿con quién más han trabajado?”. Por este motivo es muy importante que, como emprendedores, consigamos muy rápido nuestro primer cliente, y es muy común que la mejor forma de conseguirlo sea entregando algo de manera gratuita.

El problema con “regalar trabajo” es que es muy común que la venta se postergue y el emprendedor termine invirtiendo demasiado tiempo con cero resultados. Al respecto, en nuestro episodio “Guía para sobrevivir los primeros 6 meses”, Alfredo Ángel, cofundador de Aldeamo, nos dio algunas recomendaciones.

“Si usted no tiene clientes pero tiene ganas y cree que su producto funciona, pues regale el trabajo la primera vez”. Para Alfredo, lo más importante es ofrecer el producto sujeto a resultados con compromisos claros.

“El problema es que en Colombia a la gente no le gusta dejar las cosas claras y usted tiene que hacerlo, el hecho de que usted esté regalando su trabajo no quiere decir que va a regalarlo de por vida; entonces hágalo, sí, pero sujeto a resultados, es decir, defina una o dos métricas y deje claro que si X metas se cumplen, la empresa empieza a pagar”.

Según nos contó Alfredo, el trabajo “regalado” deberìa tomarse con la misma seriedad que un contrato efectivo (o una venta cerrada), y entonces debería tener términos muy claros:

“usted le dice, “oiga”, yo le voy a hacer este trabajo gratis, que incluye <esto> hasta <esta fecha> y vamos a medirlo <de la siguiente forma> y si <esto> pasa , pues usted me empieza a pagar <este dinero> desde <esta fecha>”

Si eso no pasa, en palabras de el mismo Alfredo, su empresa puede convertirse muy rápidamente en un aeropuerto: “en una empresa llena de pilotos”.

Aldeamo es una empresa colombiana con 14 años en el mercado y presencia en 11 países de América latina dedicada a “conectar personas con empresas a partir de tecnología”. Son empresa Endeavor y “Great Culture to Innovate”.

Si quieres escuchar la historia completa de Alfredo y de Aldeamo, escucha el episodio “Guía para sobrevivir los primeros 6 meses” en Spotify, en Apple Podcast y en Google Podcast.