4 Lecciones de liderazgo con David Vélez, el fundador de Nubank.

David Velez cofundador de Nubank

David Velez es colombiano y es fundador de NUBANK, uno de los bancos digitales más grandes del mundo, te compartimos 4 lecciones de liderazgo que nos dejó en su historia.

Hace solo 5 años David Vélez tomó la decisión de fundar un banco 100% digital en Brasil y hoy lidera una empresa de 1.200 personas y una valoración de más de 1 billón de dólares.

El proceso no ha sido sencillo, han enfrentado la regulación, la competencia desleal de grandes bancos, y han abierto solos un mercado que en ese momento era inexistente. Sin embargo, según David le contó a empréndete en el episodio “un unicornio entre dinosaurios”, el reto más grande en este proceso tuvo que ver con liderazgo y con aprender en el camino a ser un gran CEO.

“Hay cosas muy buenas que encontramos en libros, esas hay que leerlas y hay que aplicarlas, pero hay otras que aprendemos solo cuando estamos en el camino”

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Imagen tomada de bbc.com

El problema de la cultura es que tiene que ser escalable

Según nos contó David, la cultura es clave, pero es mucho más que lo que dicen los libros.

“Cuando yo trabajaba en Sequoia, a mi siempre me decían que la cultura se crea con las primeras 10 personas en los primeros 6 meses de la empresa; si uno lo ignora y no se dedica a eso después cambiarlo es muy complicado. Por eso fui muy insistente y creo que lo hice bien, el problema es cuando esa cultura hay que escalarla. Por ejemplo, yo entrevisté personalmente a los primeros 120 o 130 empleados de NUBANK, y yo tenía muy clara la cultura que quería, pero llegó un momento en el que contratamos a 100 personas en un solo mes, ahí todo es más difícil ¿cómo transmitir los valores, o la visión que quiero tener? Esa es la clave: la cultura perdura sólo si el trabajo que hice con esas primeros 130 personas fue lo suficientemente fuerte”.

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El rol de un CEO cambia cuando cambian los retos de la empresa

“Cuando somos 10 personas en una casa y la meta es lanzar un producto, las cosas son a un precio, y uno tiene que remangarse a trabajar con todos. Pero a medida que la empresa crece, así yo quiera seguirme remangando y mantener la participación en los equipos, lo que la empresa necesita de uno cada vez es menos operativo. Mi trabajo se vuelve dar dirección estratégica y dejar que la gente haga su trabajo”

En palabras del mismo David, en el momento en el que un CEO de una empresa consolidada se vea a sí mismo haciendo algo que alguien más podría estar haciendo, probablemente está haciendo la tarea incorrecta. “Suene como suene, uno tiene que preguntarse, ¿qué es eso que solo yo podría hacer?”

Esto, que suena cliché, es uno de los retos más grandes de los líderes latinoamericanos: una incapacidad sistemática para delegar. Y es una de las lecciones que nos dejó.

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Sin miedo y sin pena: busque ayuda

Cuando le preguntamos a David qué es eso que le hubiera gustado hacer diferente respondió sin pensar “Hubiera entendido antes que no tengo que estar solo para liderar, hubiera pedido ayuda desde el principio”.

David ha tenido varios coach para ser un mejor CEO. Para él, lo mejor que puede hacer un gerente es buscar personas que le enseñen a ser un buen gerente, el proceso es largo y puede acelerarse o facilitarse con personas correctas,

Buenas prácticas de David:

Como siempre repetimos, no existen recetas, pero hay buenas prácticas que pueden inspirarnos, cuestionarnos y ayudarnos a hacer las cosas mejor. Por eso le pedimos a David rituales y hábitos como líder que él considera, le han funcionado en estos 5 años construyendo una empresa de ese calibre:

Hacer reuniones 1 a 1: Son espacios frecuentes que tienen muchos gerentes con sus vicepresidentes para anticiparse a posibles problemas de cualquier índole. Se trata de tratar posibles problemas incluso antes de que sucedan.

Un espacio abierto a la semana: David acostumbra estar todos los miércoles de 9:00am a 10:30 am en el lobbie de Nubank para que cualquier persona se acerque, haga preguntas, comparta ideas, discuta o se tome un café con él. En sus palarbras, estas acciones tan sencillas mantienen una relación cercana con las personas.

Finalmente, un libro recomendado

Cuando le pedimos a david que nos recomiende un buen libro para gerentes, nos recomendó “The Hard Thing about Hard Things” o en español “Cómo liderar una Startup” del empresario e inversionista estadounidense Ben Horowitz.

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“Nubank es más una Tech-fin que una Fintech”: David Vélez

David es fundador de NUBANK, un banco 100% digital con sede en brasil y una de las pocas empresas latinoamericanas avaluadas en más de 1 billón de dólares.

En el 2013, David Vélez decidió innovar en una de las industrias más tradicionales del mundo: la industria bancaria, y por este motivo creó NUBANK, un banco que presta servicios financieros 100% online y que ha podido competir con bancos de tamaños descomunales en Brasil.

En el episodio “un unicornio entre dinosaurios”, David le cuenta a Empréndete que una de las razones del éxito que han tenido radica en que, ideológicamente, no se ven como un banco, sino como una startup, que es como llaman a empresas tecnológicas con crecimiento muy acelerado.

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David Vélez, co fundador de Nubank
Foto tomada de Tecnología – iProfesional

“En Nubank nos vemos como una empresa de tecnología en la industria financiera y no como una empresa financiera que usa tecnología. Si van a nuestras oficinas en Sao Paulo van a ver que las personas se sienten como en Google, o en Facebook o en Amazon, y no como en un banco tradicional, ese dinamismo que se crea es el que ha permitido el crecimiento que hemos tenido”.

Según nos contó David, de 1.200 empleados que tiene NUBANK, únicamente el 6% viene de la industria bancaria y el 94% restante viene de industrias “que han innovado más”.

“Si yo contrato a alguien que lleva 40 años trabajando en bancos, esa persona está llena de respuestas y nosotros necesitamos personas llenas de preguntas: lo que tiene que hacer una startup es re pensar y cuestionar creencias convencionales, y para eso necesitamos debates; necesitamos gente con más preguntas que respuestas”.

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Según nos contó David, el conocimiento de la industria es muy valioso en las áreas “defensivas” de la empresa, como lo son regulación, “compliance”, legal o finanzas. Sin embargo, en las áreas “ofensivas”, como lo son producto, UX, o servicio al cliente, es muy importante atraer talento con la capacidad de reinventar las reglas del juego.

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